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2013年，开滦荆各庄矿业公司的主营业务收入为2.83亿元，对外创收为1.44亿元。 在资源枯竭、成本升高、煤炭市场价格一路走低的大背景下，荆各庄矿的创收成绩无疑是一个奇迹。 “困难困难，困在家里更难；出路出路，走出去才有出路。”从2010年至今，该矿先后托管了内蒙古太西煤集团的红沙岗矿、山西胜利公司和华烨公司的两家矿井以及大唐陇东能源的刘园子煤矿。 发挥老煤矿的开采技术、员工技能、生产管理优势，实施“走出去”战略，到西部等地开展委托经营、承包煤矿、承揽工程，开辟主业发展新战场，以新的“战斗力组合”，拓展企业和员工的生存发展空间。开滦荆各庄矿的转型探索，为衰老矿井走出“无资源开采”困境，提供了有益借鉴。 对外创收，突破资源枯竭困局 239.31万吨——这是2008年底，开滦集团荆各庄矿业公司（以下简称“荆矿”）的可排产煤储量。关于这个数字，另有一说是500万吨。 但无论哪种说法，按照荆矿140万吨的年产能来算，依靠这些煤，荆矿人都撑不了几年。 “资源枯竭之后，煤矿最常见的出路就是破产改制或者关井闭坑。”荆矿党建部部长吴建华说。 但从现实条件考虑，当时的荆矿似乎只剩下关井闭坑一条路可走。对比当时开滦内部已实行破产改制的林西矿和赵各庄矿，荆矿矿长王学俊认为，荆矿没有林西矿、赵各庄矿那么多的煤炭资源，即使破产改制也失去了发展空间。此外，荆矿的煤种是气肥煤，而另外两矿的煤种是焦煤。“人家一吨煤的价钱等于我们三吨多煤的价钱，所以破产改制人家可以干，我们不可以干。” 而关井闭坑，则意味着人员分流，大多数员工都要去一个新的地方重新开始。 “人员分流之后，荆矿只剩下一个惨淡凄凉的周边环境，员工的个人价值将大打折扣，从情感上我们无法接受这样的结果。”王学俊说。 2010年4月26日，荆各庄矿召开了形势任务报告会。观看这次会议的视频时，笔者看到画面上职工们神情严肃、彼此无话。 “大伙都知道这次开会是要决定命运，很紧张。”王学俊说。 “我们要坚决做到不破产、不分流，只要个人没有其他意愿，就不让一个人掉队，闯出一条前所未有的发展道路。”视频中，王学俊开始讲解荆矿的发展思路和具体要求。台下，人们的表情逐渐放松，但会场更安静了。 “掉根针都能听见。当时想的不是矿上的发展思路好不好、对不对，而是我该跟着矿上怎么干，就怕听漏了。”一位荆矿矿工说。 在这次会议上，荆矿明确了对外创收的发展道路，主要形式是煤矿工程承包和管理技术人员输出。彼时，这样的思路无疑是颠覆性的。 “一是史无前例，没有煤矿把对外创收作为主要发展目标提出来过，煤矿负责挖好你的煤就得了，出去揽活总觉得是不务正业。再一个就是国企要给私企打工了，大家还是觉得抹不开面儿。”一位荆矿的矿领导道出当初的想法。 但在王学俊看来，对外创收思路的提出属于水到渠成。“煤炭开采必须是主业，我们的技术和管理优势都集中在煤炭开采。你让我多元发展，搞化肥厂、做编织袋？我们不懂，也没这个能力。还有就是，矿本埠的资源有限，产量一旦下降，本埠就无法再容纳现有的4000多名员工，但是员工收入还要保证、富余员工的就业问题还要解决。把这些想清楚了，办法自然就出来了：本埠待不下去就往外走。” 服务到位，靠实力赢得市场口碑 早在13年前，主动创新的荆矿人就曾把发展的目光投向荆矿之外。2001年，全煤系统闻名的荆矿811队赴张家口蔚州崔家寨矿承揽安装、回采工程。 2004年前后，荆矿又有多支队伍先后在赵各庄、吕家坨、东欢坨等煤矿从事掘进、安装、回采工作。直到2010年荆矿明确对外创收思路之时，仍有42名生产骨干在山西介休帮助当地一家煤矿的综采队完成出煤任务。事实上，2009年荆矿就尝到了对外创收的甜头——年创收400万元。 团结、创新、市场意识强，这是荆矿人最引以为傲的团队精神和文化传统。“如果没有这样的队伍，我们也不敢贸然提出对外创收。”荆矿副矿长董朝军说，2001年进军蔚州时，明知道离家远、条件苦，但荆矿人二话不说上车就走。 甘肃民勤，一个沙漠包围中的城市，风沙一起，有些道路就会被沙丘伸出的触角覆盖……就在这样的地方，荆矿迈出了自己正式对外创收的第一步。 2010年3月，王学俊带队辗转辽宁、山西、内蒙古、宁夏、甘肃等省区进行考察，总行程7200多公里，最终选定甘肃红沙岗煤矿作为第一个合作对象。 进驻红沙岗一矿之后，荆矿人很快发现了这座矿井从工程设计到施工质量，从设计资料到组织协调、现场施工管理、设备物资计划等方面都存在着大量问题。一周之后，来自荆矿的管理团队拿出了一份《红沙岗一矿矿井建设设想》，并初步安排了建设工程排队计划。 荆矿的时间表是2011年8月31日首采工作面出煤，业主方面希望能再提前一些，于是计划改定为8月18日，而最后实际出煤日是8月11日。“业主非常吃惊。”董朝军说，“之前，红沙岗一矿的阶段施工目标从未如期实现过，更别说提前完成了。” 荆矿团队的专业和敬业也得到了当地政府部门的肯定。曾被甘肃省安监局列为重点监管对象的红沙岗一矿建设工程，在荆矿接手托管后的两年零七个月内，没有因为安全生产问题交过一分钱罚款。“你们的团队非常好，这回放心了。”当地安监局的工作人员曾对董朝军说。 今年3月，荆矿综采二队进驻大唐陇东能源刘园子煤矿。刘园子煤矿地质构造变化大、施工条件复杂，荆矿人主动适应环境，快速进入工作状态，在短时间内便掌握了刘园子煤矿生产工作面的实际运行情况，为刘园子煤矿完成达产目标创造了先决条件。 王学俊的手机里还保存着今年他在刘园子煤矿考察完后，给业主方发送的短信。在这条395个字的短信中，他提出了六条对刘园子矿综采工作的建议。对方的回复是：“您讲的事马上安排，兄弟，请放心！” 深化改革，岗位转移激活人力资源 “罐笼停稳，给发信号；罐帘打开，可以操作。”4月16日晚上，笔者还没走到井口，就听到从上井口二层操作平台传来了女信号把勾工响亮、清脆的声音。 井口是煤矿的咽喉要道，井口信号把勾工就是这要道的守护者，主要职责就是提升上下井人员和物料，与煤矿安全生产紧密相关。2012年年底前，整个开滦的信号把勾工一直由男性担任，荆矿率先打破了这一惯例。 “这些女工以前都是后勤岗位。上岗前她们都经过了集中培训，还与老工人结成师徒对子，由老工人手把手地教，分步骤地练。”吴建华介绍。女工岗位向男工岗位转移，这只是荆矿深挖人力资源潜能的一个方面。 王学俊曾一度对自家门口的早点摊产生了兴趣。那是一个由一对南方夫妇经营的油条摊，和北方其他油条摊一样，也兼卖豆腐脑。除了感慨于南方人的踏实肯干，王学俊还特意了解了这个小摊的收入和成本情况。“都是做生意，我想从中看看煤矿经营不合理的地方。” 王学俊从早点摊学到的是：做生意应当精打细算。“国企这方面做的还是不够。” 由此，荆矿提出积极实施劳动用工“四个转移”的改革，最大限度挖掘人力资源潜能。“对外创收的过程中，一部分一线职工出去了，导致家里一线岗位缺人，而辅助岗位和后勤岗位又人浮于事。”董朝军认为，优化人力资源结构是荆矿转型发展、扭亏增盈的必然举措。 目前，荆矿推进地面单位岗位向辅助单位岗位转移，重新进行机关岗位分析，精简地面用工203个；推进辅助单位岗位向生产一线岗位转移，实施机构合并工作，减少用工岗位40个；推进女工岗位向男工岗位转移，公开招聘女工从事主提升机司机和井口把勾工岗位，成功替换28个男工岗位；推进本埠用工岗位向外埠创收岗位转移，积极选派骨干力量充实到对外创收队伍。 通过实施“四个转移”，荆矿共实施岗位转移1565人次，外埠创收人员达到了1059人，占总人数的35%。 荆矿并非国内第一个发展对外创收卓有成效的煤矿。山东能源淄博矿业集团埠村煤矿就成功在鄂尔多斯实现了原煤主业的战略转移。与荆矿不同的是，埠村煤矿不仅输出了管理、技术和工程，还托管了全部后勤业务。 “这也是我们今后的发展方向。用管理和工程撬动服务资源，实现多点创收。”王学俊告诉笔者，荆矿正在探讨成立采矿公司，培养专业化对外创收队伍，“今年年底，公司应该就有影儿了。” ■快评 煤企转型要有新思路 开滦荆各庄矿的转型实践背后，首先归功于企业在面对资源困境的时候能够大胆解放思想，坚定了走出去求生存求发展的思路。而这一决策，则基于荆矿对自身现状实事求是的认识与定位。 综观当前煤矿的转型之路，大多走上了一条“以煤为主，多业并举”的路子。但受政策、资金和历史条件等影响，这条路并非人人都走得通。 “生产能力不存在、分流人员难度大、遗留问题难解决、社会负担比较重”，荆矿在探讨向何处去时，就看清了自身的劣势，因而没有盲目转产，而是明确了以煤为基础的多元化发展道路。 比如，除了对外扩张以外，荆矿还确立了发展矿山培训基地的目标。这一目标的提出，同样是立足于荆矿本身过硬的专业技术素质。 思想解放，还要有敢为人先的智慧与勇气。荆矿矿长王学俊告诉记者，在和内蒙古太西煤集团谈红沙岗矿合作的过程中，集团内部也有人表示过疑虑。最直接的就是：“这么多人拉出去干活，出了事谁负责？” “对外创收是我们比较成熟的思路，以前也有传统。为了煤矿的生存发展，这一步必须要走。”为此，王学俊跳过国企的逐级汇报体制，直接将集团董事长和负责生产经营的总经理一起请到了荆矿。在荆矿办公楼的三楼会议室里，集团领导亲自拍板同意了荆矿对外创收的发展战略。此后，集团还帮助荆矿制定模拟法人运转方案，使荆矿能够在对外创收过程中充分行使模拟法人运转的权力，促进扭亏增盈目标的尽早实现。 当然，在煤炭资源日益枯竭、能源生产和消费方式变革箭在弦上的大背景之下，煤矿企业如何实现可持续发展仍是一个待探索的课题。 荆矿副矿长董朝军坦陈，煤炭行业本身就面临着转变发展方式和可持续发展的重大考验。“但在相当长一段时期内，煤炭作为国家战略能源的地位不会改变。至少在目前，我们的转型探索是具有启示意义的。”
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