鄂尔多斯市瑞德煤化有限责任公司是一家集煤炭生产、运输、销售，兼营化工，房地产等行业的大型企业集团，年营业收入8亿元，现有5个子公司，员工近400人，公司从2002年创立至今，不断创新经营理念，完美内部管理体制，走出了一条可持续发展的、独具特色的道路。  

     自从公司创立以来，我们始终致力于管理体制的改革，改革中的一个非常重要的理念，是注重人事开发，也就是注重不断开发员工的能力。改革注重借鉴别的机构的经验，体现了以能力为导向的核心要求。有7种是领导者必须具备的核心能力；自我认识的能力（好的领导者必须清楚自己的长处和不足（有强烈的求知欲，不断学习新的东西以充实自己）；对下属进行开发的能力（在日常工作中给下属提供各种机会，使下属得到发展）；对周围环境的意识（领导不能是只懂得专业知识的“白痴”）；说服的能力；表里如一（讲究诚信，注重自律）；倡议性能力（主动积极地参与）。这7种能力就构成了各种岗位所需要的能力。

一、依据胜任能力模型理论，我们强调了以下能力要素：

（一）目标与战略思考能力

    用途能力模型中对高级管理人员制定、推动目标实现和战略思考的能力均提出了较高的要求，除了强调高级管理人员应具备的战略性思维能力、逻辑思考能力、分析能力外，更注重组织目标的塑造和推动，进而将组织成员凝聚于共同的组织目标之下，以实现企业系统的高效率，更要对本单位的长远发展有清醒的认识和明确的目标。

（二）沟通能力

沟通能力是高级管理人员必须具备的关键能力，在领导胜任能力（素质）模型中，都将沟通能力放在非常重要的位置。高级管理人员除了具备组织内部的沟通协调能力之外，更重要的是作为组织的代言人，面向公众的宣传、说服能力，以及与其他部门的沟通协调能力。

（三）人际关系的建立和维护

与国家机构内部高级主管人员相比，企业高级管理人员在人际关系的建立和维护上有着更高的要求，除了要理顺组织内部的人际关系外，更重要的是与公众和其它部门之间良好关系的建立和维系。在我国，要求企业高级管理人员在人际关系的指标中特别强调政治能力，要求对政治有较高的敏感性。

（四）客户导向

企业管理人员必须具有客户导向和服务意识。这是我国政府在职能转型过程中，适应政府在职能转型过程中，适应政府官僚机构向私营机构学习的趋势下，引入的全新的管理理念。客户第一，服务至上，顾客是上帝等等的服务理念，说明企业管理人员的服务出发点和中心是为客户服务。

（五）学习与创新能力

为适应新世纪的挑战，要求企业高级管理人员具备较强的学习能力，不断充实提高自身能力，同时在组织内部创造“学习型组织”的氛围，通过学习来保持组织的核心竞争力；同时企业高级管理人员应创新性地进行思考，提出新的方案和计划，以有效配合组织目标、战略的实现。胜任能力指标不仅要求本人工作具有创新性，同时要能够启发和引导下发创造性地开展工作。

依据胜任能力模型，我们在绩效考评方面把能力作为绩效考评的重要内容，由注重结果导向转为与能力导向并重，考绩与考能有机结合，通过发挥人的潜能，提高人的绩效，实现人职匹配。其主要特点：

    一是注重考能。我公司于2004年采用新绩效考评制度，把考评内容确定为适应性、能力和绩效三项，主要考核人在多大程度上适合担任领导职务。公司绩效考评主要分为业务表现和领导力表现两部分不仅考核业务工作目标完成情况，而且考核领导素质和才能，对其岗位胜任能力进行评估。

    二是1对1谈话。在认真准备的基础上，由上级与下属进行深入的、有针对性的、高质量的谈话和沟通。这是绩效考评的一个突出特点。通过1对1谈话，年初确定年度业务目标和领导力目标，年中对半年情况进行评估，年底对年度目标进行全面评估。欧洲各国及企业普遍重视1对1谈话，认为这种方式对于提升个人能力、改善工作绩效具有重要作用。

    三是能力量化测评。根据能力要素及具体行为描述，由考评人对被考评人的能力进行量化打分。我们的量化测评采用5分制，4分至5分的不超过30%；后期采用20分制，18分以上的不超过15%。量化打分的好处是对能力的评价更加准确和科学；避免了以往对能力评价过于原则和笼统。

    四是360度评估（有的称为360度反馈），即除上级对下级进行评价外，还包括下级对上级评价、同级评价、服务对象或客户评价及自我评价等方式，以此对领导人的能力进行全方位测评。根据测评结果，画出能力曲线图，进行对比找出差距，并提出分析报告和改进建议。为了保证测评结果的客观和公正，公共部门和私营机构通过公开招标，将评估委托给咨询公司承担进行无记名问卷测评，由专业评估师进行评估谈话，最后综合测评谈话情况提交分析报告。我公司在最近的管理体制改革中，也将采用360度考核办法。

二、胜任能力模型在选拔方面的应用。

主要表现在选拔的标准和条件上，就是按照岗位胜任能力要素选人用人，让合适的人做合适的事。选拔分为内部和外部选拔。内部选拔采用竞争上岗方式产生；外部选拔面向社会公开招考（聘）。具体做法和程序是：

1、内部选拔。选拔范围为公共机构或本系统内部。选拔程序主要包括公布职位、个人申请、资格审查、面谈、量化打分、确定拟任职人选、任前培训、正式任用等。其主要特点：一是绩效考评结果与选拔挂钩。只有考评成绩优秀者才具胡申请和面谈的资格。二是谈重点考察申请人是否具备岗位胜任能力，对其能力进行量化打分测评。三是选拔委员会的组成代表性强。选拔委员会由7人组成，除人事部门和用人单位有关领导和人员外，还包括公务员或员工代表、妇女代表和残疾人代表。四是先培训、后上岗。拟任职人选项在正式上岗前须接受一定时间的培训，进一步强化岗位胜任能力。

2、外部选拔。指从公共机构或企业外部选拔。外部选拔条件和程序规定非常严格。其主要特点：一是突出能力为本。根据所需岗位要求确定胜任能力，按照胜任能力确定专业方向和选拔条件。二是重视心理和性格测试。运用电话面谈、调查问卷和分析测试等多种方法和手段，对申请人的智力、情商、性格、行为、语言逻辑性等进行测试，全面了解和分析申请人的性格特征和心理素质。三是注重采用面试方法。通过人事部门的能力面试、用人单位的专业面试和测评中心的测试，综合运用安全分析、角色扮演实际工作演练、竞争性小组讨论、合作性任务测试等现代化等现代化测评方式，全国考察申请人的岗位胜任能力和解决实际问题的能力。四是多岗位实习锻炼。公共机构人选确定后，还要安排到下一级两个岗位进行实习培训，经受实践锻炼。

三、建立领导干部胜任能力模型的基础包括以下两个方面：

一是领导干部的责任是让下属取得成功。二是领导干部应该具备以下素质：能够以身作则、认同本部门的目标、善于不断学习并愿意接受新岗位的挑战、能够合理分配任务来实现工作目标、能够促进形成团队精神、敢于批评和接受批评、能为下属的个人发展做出贡献。

四、经过几年的探索和实践，我们公司形成了良好的企业发展氛围，建立了团结高效的领导班子，摸索出独具特色的发展思路。

1、公司不设总经理，而设立4个副总经理职务，每个副总经理负责一个子公司，常务副总经理搞协调及督察工作，每日都有通报会（网上进行），每月都有分析会，公司要求人员精简，子公司只设总经理、副总经理各一名。

2、公司实行轮岗培训。每周集中培训一次业务知识，要求到会人员轮流当执教老师，互相学习，共同进步。

3、强化企业职工管理及协调能力。我们公司内部设立了“能者上，庸者下”的管理理念，以职定人，以岗论薪，加大岗位工资级别差距，加大奖惩力度，真正做到了以成效论人、以德论人的绩效考评手段。

4、经营领导班子注重了个人能力及性格的互补性。班子5个人学历、工作经验、工作成效都很高，但平均年龄只有38岁。通过几年实践，终于形成了团结高效、充满活力的企业带头人。